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沃爾瑪中國(guó)前幾年的策略是，一定范圍內(nèi)放棄總部自上而下的決策控制，給予各地的門店更多的自主權(quán)。但2012年11月，沃爾瑪將全國(guó)30個(gè)采購(gòu)辦公室整合為8個(gè)區(qū)域采購(gòu)辦公室。2013年10月，沃爾瑪又加大中央集中采購(gòu)范圍，一些小供應(yīng)商被淘汰。

接二連三的食品安全事件，是沃爾瑪加速“采購(gòu)體系收權(quán)”重要原因之一。2011年9月，重慶沃爾瑪超市3家分店被曝“以低價(jià)普通冷鮮肉，假冒高價(jià)綠色食品”，沃爾瑪被迫為此致歉；2013年12月，沃爾瑪濟(jì)南門店被曝“以廉價(jià)的狐貍?cè)饷俺涫炫Ｈ狻ⅢH肉銷售”，沃爾瑪再度為此致歉；2014年1月，央視再度爆料稱，沃爾瑪特批“無(wú)資質(zhì)產(chǎn)品”進(jìn)場(chǎng)銷售，7年開(kāi)出200份通行證。

顯然，在收權(quán)之后，嚴(yán)格的政策和流程將進(jìn)一步確保供應(yīng)商和產(chǎn)品的質(zhì)量，不過(guò)，集權(quán)化的管理，也可能會(huì)削弱沃爾瑪在個(gè)體城市的競(jìng)爭(zhēng)力。常州到南寧貨運(yùn)公司

“對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，它的難點(diǎn)在于，如何適應(yīng)中國(guó)的特點(diǎn)，把握規(guī)范與靈活的界限。”羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人任國(guó)強(qiáng)，向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者指出，“對(duì)于組織架構(gòu)，究竟可以在哪些環(huán)節(jié)放權(quán)，該怎么放，不能一放就亂；哪些品類必須收歸到總部管理，收權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)又是什么，這都需要細(xì)節(jié)化的處理。”

除了運(yùn)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)，外資連鎖零售商還會(huì)在中國(guó)面臨其它種種問(wèn)題，從缺乏合格的員工，到參差不齊的基礎(chǔ)設(shè)施，以及缺乏合適可靠的冷鏈配送網(wǎng)絡(luò)等。

事實(shí)上，不止是沃爾瑪，家樂(lè)福、樂(lè)購(gòu)、麥德龍等國(guó)際零售商，近年來(lái)在中國(guó)大都經(jīng)歷了成長(zhǎng)的煩惱。

結(jié)構(gòu)性調(diào)整

整個(gè)2013年，零售企業(yè)在華關(guān)店、盤(pán)整的新聞不絕于耳。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)《2013年主要連鎖零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計(jì)》顯示，2013年主要外資零售關(guān)店總數(shù)達(dá)31家（不含家居、電器），其中沃爾瑪2013年在華關(guān)閉的門店數(shù)達(dá)14家，在主要外資零售企業(yè)中關(guān)店數(shù)量多。樂(lè)購(gòu)去年因?yàn)榻?jīng)營(yíng)問(wèn)題在華關(guān)閉了3家門店，卜蜂蓮花關(guān)閉了2家門店。就國(guó)內(nèi)主要連鎖零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，去年的關(guān)店總數(shù)達(dá)35家。

在關(guān)店原因解釋中，多見(jiàn)的是租約到期、模式調(diào)整、盈利能力偏弱、戰(zhàn)略性關(guān)店、轉(zhuǎn)型、經(jīng)營(yíng)不善等。沃爾瑪中國(guó)區(qū)副總裁博睿（Ray Bracy）對(duì)媒體稱，“我們關(guān)閉了部分門店，因?yàn)槲覀冞^(guò)去在中國(guó)過(guò)分癡迷于追求擴(kuò)張。在某些情況下，我們對(duì)擴(kuò)張的關(guān)注超過(guò)了我們對(duì)效益的關(guān)注。今后，我們將不會(huì)再犯這種錯(cuò)誤。”

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